Mida saate kalmaaridest valmistada: kiiresti ja maitsvalt

30.10.2019

Personali hindamise metoodika töölevõtmisel

Tööle kandideerides peab iga soovija lisaks vestlusele läbima veel mitu valikuetappi. Personalijuhi ja personaliosakonna põhiülesanne on ju valida kandidaat, kes sellele tööle kõige paremini sobib. Personali värbamisel hindamise metoodika nõuab tõsist lähenemist.

Väärib märkimist, et kõigil personali hindamise meetoditel on üks oluline puudus - arvamuse subjektiivsus. Samuti oleneb palju eksperdi enda ja sellele kohale kandideerija psühhofüsioloogilisest seisundist.

Personali hindamise kriteeriumid

Kõik meetodid peavad võtma arvesse järgmisi kriteeriume:

hindamise objektiivsus)
usaldusväärsus)
usaldusväärsus)
prognoositavus)
keerukus)
sõnastuse selgus)
võimalust meeskonda arendada ja täiendada.

Ainult kõiki kriteeriume arvesse võttes saame rääkida hindamistulemuste usaldusväärsusest.

Valiku sammud

Iga taotleja peab enne mis tahes organisatsioonis tööle asumist kindlasti läbima mitu hindamisetappi. Ainult nende hinnangute tulemuste põhjal teeb juhtkond töölevõtmise otsuse.

See hõlmab järgmisi samme.

valikuintervjuu)
avalduse täitmine)
intervjuu või vestlus)
professionaalne test)
eelmiste töökohtade viidete kontrollimine)
kehakontroll)
otsuse teatavakstegemine.

Alles pärast kõigi etappide läbimist saate hinnata, kas saate tööd või mitte.

Esialgne intervjuu

Vestlust saab läbi viia mitmel viisil. Mõnikord teevad seda vahetud ülemused, otsene juht, harva viib intervjuu läbi personaliosakond. Vestluse käigus selgitatakse välja taotleja haridus ja omadused.

Taotluse täitmine

Intervjueeritavad peavad täitma avalduse ja küsimustiku. Samas tuleks ankeedist minimaalsete küsimustega hoolikalt välja selgitada, millele inimene oma töös keskendub. Küsimusi võib tekkida ka varasemate tööde kohta. Küsimused peaksid olema oma olemuselt neutraalsed. Lisaks peaks olema võimalus vastamisest keelduda.

Intervjuu

Saadaval on lai valik intervjuu-tüüpi vestlusi. Need sisaldavad:

Vestlused kindla mustri järgi. Siit on võimatu saada kõige täielikumat teavet.
Veidi ametlikud vestlused. Sel juhul on vestlus paindlikum ning lisaks etteantud küsimustele saab tööandja küsida ka teisi.
Vestlused ilma kindla mustriga. Sel juhul täpsustatakse vestluses ainult küsimuste teemad ja küsimused ise mõeldakse välja vestluse käigus.

Professionaalne testimine

Pärast seda testi on tööandjal võimalik saada täpsemat teavet kandidaadi ametialaste võimete kohta. Samuti aitab see tuvastada taotleja tööstiili ja tema võimalikku ametialast kasvu.

Kui taotlejal on soovitusi, tuleb neid hoolikalt uurida. Küsimuste tekkimisel on tööandjal õigus mõnda teavet täpsustada helistades varasematele töökohtadele. Mõnikord võib tööandja nõuda lisaks põhidokumentide loetelule ka viidet või CV-d.

Kere kontroll

Peavad kehtima tervisenõuded ja HR võib nõuda tervisetõendit.

Otsus tehakse saadud tulemuste põhjal. Siin võrreldakse kõigi sellele kohale kandideerijate tulemuslikkust.

Põhilised hindamistehnikad

Kaasaegseid personali hindamise meetodeid töölevõtmisel on mitut tüüpi. Igaüks neist nõuab eraldi kaalumist.

Personali hindamiskeskus

Sellised keskused kasutavad oma töös tervet rida tehnoloogiaid, mis põhinevad hindamiskriteeriumidel. Reeglina on soovitatav testida samu näitajaid erinevates olukordades. See aitab parandada hinnangu täpsust. Seda tehnikat kasutatakse peamiselt töötajate edutamisel, et hinnata professionaalse kasvu võimalusi.

Sobivuse testimine

Võimaldab hinnata taotleja psühhofüsioloogilisi omadusi. Samal ajal määratakse täpselt kindlaks võime teha tööd valitud ametikohal. Enamik neist testidest meenutab tööd, mida tuleb teha.

Sobivustestid

Reeglina on need üldtestid, millel ei ole kitsast spetsialiseerumist. See eeldab põhiliste vaimsete funktsioonide arengu hindamist. Lisaks selgub kandidaadi õppimisvõime.

Biograafia uuring

Võimaldab teil saada taotleja isikliku eluga seotud andmeid: Perekondlik staatus, haridus, füüsilised omadused, intelligentsuse tase ja hobid. Selleks saate lisada ka isikuandmeid oma isiklikust failist.

Isiksuse testimine

Hindab isiksuseomaduste arengutaset. Siin ilmneb inimese käitumuslik iseloom sõltuvalt olukordadest. Tööandja saab ka pildi kandidaadi potentsiaalsetest võimalustest.

Vestlus

See aitab koguda teavet olemasolevate kogemuste ja teadmiste kohta. Siin saab ka rohkem anda täpne hinnang kandidaadi professionaalsed omadused.

Personalijuht peab täpsustama kogu soovituses esitatud teabe. Reeglina sisaldavad kõik soovitused taotleja eelmise töökoha kontaktandmeid. Kui soovitusi andis eraisik, siis tuleb arvestada tema positsiooniga ühiskonnas. Mida olulisem on inimene, seda usaldusväärsem on soovitustes sisalduv teave.

Ebatraditsioonilised hindamismeetodid

Neid hindamismeetodeid kasutatakse äärmiselt harva. See võib hõlmata valedetektorit, alkoholi- ja uimastiteste. Reeglina tuleks sellised meetodid määrata kavandatava töö spetsiifika järgi. Ainult harvad tööandjad kasutavad neid.

Veel harvemini hinnatakse sodiaagimärki, initsiaale, sünniaega, välimust, häält, käitumist ja muid pisiasju, mis on vajalikud vaid erandolukordades. Need ei mõjuta jõudlust ega professionaalsust.

Intervjuudel on enam levinud loogilised ülesanded, mis nõuavad erakordset lähenemist lahendamisele ja oskust näha vastust küsimuses endas.

Oluline on märkida, et iga tehnika on subjektiivne. Palju sõltub ju sellest, kuidas taotleja end vestlusel esitles. Mõnikord kasutatakse objektiivsete testimistulemuste saamiseks arvuteid. Kuid neil on ka oma puudus - lõppude lõpuks hindavad nad ainult kandidaadi vastuseid ega võta muid andmeid arvesse.

Personali hindamise kuluanalüüs

Loomulikult maksavad kõik kasutatavad meetodid ettevõttele või ettevõttele teatud kulusid. Lõppude lõpuks, sisse kaasaegne maailm kõigel on oma hind. Mõnikord on metoodika valikul määravaks teguriks selliste hindamiste läbiviimise hind.

Näiteks kaks esimest hindamisetappi ei nõua olulisi kulutusi. Vestlus nõuab vaba aega kandidaadiga vestlemiseks.

Üürivestlus ei nõua mitte ainult vaba aega, vaid ka rahalisi kulutusi töötunni kohta. Testimine nõuab juba tööandjalt mõningaid investeeringuid.

Märge

Lõppude lõpuks on vaja välja töötada test ja korraldada selle rakendamine. Arstlik läbivaatus ja viidete kontrollimine on kõige kallimad meetodid.

Enamasti saavad nad lihtsalt kolm esimest sammu läbi tehes juba välja rookida enamiku kandidaatidest, kes ettevõttes töötamiseks ei sobi. Viimaseid kolme sammu kasutatakse äärmiselt harva.

Personali hindamise peamised ülesanded

Kõige olulisem eesmärk, mida ettevõte personali hindamisel töölevõtmisel taotleb, on inimese tähtsus selle konkreetse ettevõtte jaoks. Samas on parem, kui leiad kohe sobiva inimese, kes ettevõtte käekäigust hoolib. Iga tööandja otsib inimest, kes suhtub töösse kirglikult ja on valmis seda tõhusalt tegema.

Suured ettevõtted eelistavad palgata kogemustega spetsialiste. Lõppude lõpuks ei pea te enam nende koolitamiseks aega ja raha kulutama. Sellised inimesed mõistavad suurepäraselt oma väärtust ja teavad, kui palju vaeva nõuab kõige lihtsama intervjuu läbiviimine. Seetõttu küsivad personalijuhid või personaliosakond nendega vestluses vaid paar küsimust ja uurivad soovitusi.

Personali hindamisel kasutatavad meetodid

Varem tuginesid ettevõtted personali värbamisel ainult intervjuudele ning õpingute CV-dele ja soovitustele. Pärast Venemaa sisenemist rahvusvahelisse äriringkonda tekkis aga vajadus personali hindamiseks kasutada erinevaid meetodeid.

Iga ettevõte püüab mitte ainult kasutada valmis meetodeid, vaid ka välja töötada oma ainulaadsed meetodid.

Neid meetodeid kasutatakse aga ainult märkimisväärse arvu töötajate valimisel. Kui räägime ühe või kahe inimese palkamisest, siis piisab täiesti intervjuu läbiviimisest ja tulemuste põhjal otsustamisest, kas inimene sobib ettevõttesse või mitte.

Siiani pole kõiki meetodeid täielikult välja töötatud. Kuni viimase ajani olid igasugused testid ja muud personali omaduste hindamise viisid väga keerulised ega olnud kuidagi seotud kandidaadi ametialaste omadustega.

Kuid aja jooksul on tehnikad paranenud ja nüüd on need suunatud igale konkreetsele inimesele.

Personali valimisel peaksite keskenduma inimeste individuaalsetele omadustele. Mõnikord on ju professionaale, kellel on lihtsalt piinlik ennast kiita. Nende punktide tuvastamiseks peaksite kasutama korralikult kavandatud psühholoogilist testi.

Parima analüüsi tagamiseks peab personaliosakond või personalijuht läbi viima mitu erinevatel viisidel uurimine. See vähendab subjektiivsete hinnangute riski.

Organisatsiooni personali valimine on tavaliselt usaldatud personaliosakonnale. See on äärmiselt oluline ja vastutusrikas ülesanne, sest sellest ei sõltu mitte ainult organisatsiooni normaalne toimimine, vaid ka kogu olemasolu. Sel eesmärgil kasutatakse valikul ja töölevõtmisel teatud personali hindamise meetodeid. Vaatame neid lühidalt.

Likvideerida hindamise subjektiivsus

Kõigi potentsiaalsete töötajate hindamise meetodite loomise lõppeesmärk on võimalikult palju elimineerida personali valiva isiku subjektiivne arvamus.

Likvideerida hindamise subjektiivsus

Kõigi potentsiaalsete töötajate hindamise meetodite loomise lõppeesmärk on võimalikult palju elimineerida personali valiva isiku subjektiivne arvamus. Selleks on vaja läbi viidud uuringus saavutada kandidaadi äriliste omaduste objektiivne ja igakülgne kajastamine. Nii on hiljem lihtsam teha õigeid järeldusi selle kasulikkuse kohta ja teha otsus, kas tööandja peaks temaga töösuhtesse astuma.

Loomulikult on iga inimese (tavaliselt personalijuhi, kõnekeeles „HR“) valiku ees ülesanded alates Ingliskeelne lühend"HR" (personaliressurss) on sõnastatud erinevalt. See sõltub eelkõige töökohast (ametist, ametikohast), millele kandidaat kandideerib.

Kuid on enamiku kandidaatide jaoks ühiseid valikumeetodeid ja nendega seotud meetodeid, mille abil neid hinnatakse.

Valikumeetodid

Seda teemat käsitlevas erialakirjanduses kirjeldatakse ja klassifitseeritakse mitmeid kandidaatide valimise meetodeid.

Peamised on järgmised:

värbamine - kandidaatide valimine organisatsiooni madalamatele või lineaarsetele ametikohtadele;
otsene ehk eksklusiivne on tippjuhtkonna spetsialistide, aga ka haruldaste sihipärane otsing ja valik;
headhunting (inglise keelest “head hunting”) on variatsioon eelmisest. Temaga käib sõna otseses mõttes “jaht” konkreetsele spetsialistile. Kõik võimalikud viisid tööandjale väärtuslik töötaja (tavaliselt juhid, võtmetähtsusega ja harvaesinevad kõrgetasemelised spetsialistid) meelitatakse nende juurde tööle;
Eelkoolitus on noorte spetsialistide (nii õppurite kui ka õppeasutuste lõpetajate) meelitamine läbi praktika ja praktika, perspektiivika spetsialisti „kasvatamine“ iseseisvalt.

Etapid või valikuetapid

Kõik personali valiku meetodid töölevõtmisel taanduvad sellele, et sobivaimad kandidaadid läbivad seejärel mitu nn valikuetappi (etappi). Tavaliselt hõlmab see järgmist:

ankeedi (sh eluloolised andmed) ja avalduse täitmine;
Kandidaadi esitatud dokumentide ja soovituste personalianalüüs;
viidete kontrollimine;
intervjuu läbiviimine;
äri- ja isikuomaduste selgitamine kutsesobivuse diagnoosimise teel (testimine jne);
arstlik läbivaatus, kui seadus seda nõuab;
töösuhete loomise otsuse tegemine.

Tööle kandideerijate hindamine toimub kõigil nendel tasanditel.

Hindamismeetodid

Kandidaatide sobivuse ja professionaalsuse objektiivseks hindamiseks on oluline kandidaatide korrektne otsing ja valik vastuvõetud korras.

HR subjektiivsuse võimalikult suureks välistamiseks peaks kandidaadi hindamine põhinema mitmel meetodil ja lõplik analüüs peaks põhinema nende rakendamisel saadud tulemuste kogumil.

Hindamismeetodite valimisel peate arvestama mitme olulise punktiga:

tööd andva organisatsiooni suurus, selle tegevuse ja ametikoha eripära;
selle ametikoha olulisus, millele kandidaat kandideerib;
seadusega sellele kehtestatud nõuded;
personalitöötaja professionaalsus (milliseid hindamismeetodeid ta teab, milline neist on konkreetse juhtumi puhul rakendatav jne) jne.

Tööle kandideerijate hindamise meetodid on jaotatud rühmadesse, neid on palju.

Spetsiifilised meetodid, mida kasutatakse personali hindamiseks töölevõtmisel

Personalijuht valib hindamise liigi ja läbiviimise meetodi. Vaatame neist levinumaid.

Kõige tavalisem hindamismeetod on uuring küsimusi ja kirjeldusi sisaldava hindamisküsimustiku kasutamine.

Teine populaarne meetod on intervjuu, sealhulgas professionaalsed, pädevuspõhised, isiklikud ja personaliintervjuud. Sel juhul saab personalitöötaja lisaks ankeedi “paberkandjal” infole isiklikult olulist lisainfot (kui haritud, erudeeritud, seltskondlik, avatud, tõetruu, tulevaste kolleegidega psühholoogiliselt kokkusobiv, karjäärile orienteeritud on potentsiaalne töötaja jne. ).

Sageli viiakse läbi testimine on üsna objektiivne meetod, kuid oluline on seda õigesti tõlgendada. Teste on mitut tüüpi:

kvalifikatsioon (võimaldab määrata kandidaadi kvalifikatsiooniastme);
psühholoogiline (võimaldab hinnata tema isikuomadusi);
füsioloogiline ( paljastada füsioloogilised omadused isik, mis võib mõnel juhul olla ka määrav tegur).

Kandidaatide valikul hakati üha enam kasutama MVO meetodi analoog(lühend inglisekeelsest sõnast “management by goals”; kasutatakse töötajate hindamisel). MBO meetod on seotud peamiste tulemusnäitajate (KPI) tuvastamisega ja seisneb töötajate jaoks eesmärkide kogumi määratlemises (tavaliselt aruandeperioodi alguses). Perioodi lõpus summeeritakse tulemused ja hinnangud. Sarnast MBO-d kasutatakse ka kandidaatide hindamiseks töölevõtmisel.

Juhtumimeetodid— koosneb ülesannetest (juhtumite kogum), mida kandidaat peab õigesti lahendama. Need annavad laialdase ülevaate inimese ameti- ja isikuomadustest.

Hindamiskeskus- kõige keerulisem ja kulukam, seega ka kõige vähem levinud hindamismeetod.

Personalivaliku meetodite täiustamine HR-i palkamisel võib seisneda nii uute õppimises ja kasutamises kui ka praktikas tõestatud vanade meetodite lihvimises.

Tõhus personali hindamine mängib selle juhtimises tohutut rolli, olles paljude protseduuride aluseks: töölevõtmine, sisemised üleviimised, vallandamine, edutamisreservi registreerimine, materiaalsed ja moraalsed stiimulid, sanktsioonide rakendamine, ümber- ja täiendõpe, personalikontroll, juhtimiskorralduse parandamine. töö, töövõtted ja -meetodid, aparaadi struktuuri täiustamine.

Hindamisprotseduuri saab liigitada mitmel viisil.

1. Objekti järgi, s.o. vastavalt sellele, mida hinnatakse:

1) aktiivsus (keerukus, efektiivsus, kvaliteet, suhtumine sellesse jne);

2) eesmärgi saavutamine, kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed tulemused, individuaalne panus ja panus üksuse ja organisatsiooni kui terviku koondtulemustesse;

3) töötaja teatud isikuomaduste (teadmised, oskused, iseloomuomadused) olemasolu, nende väljendusaste ja töötaja teatud funktsioonide valdamine.

2. Vastavalt hinnangu aluseks olevatele allikatele:

1) dokumendid (autobiograafia, CV, omadused, test-essee)

2) personalivestluste (intervjuude) tulemused;

3) üld- ja eritestimise andmed;

4) aruanded tootmisülesannete täitmise või käitumise kohta eriolukordades;

3. Hindamismenetluse läbiviimise meetodid, kasutades sellest allikast saadud teavet.

4. Kriteeriumide järgi, mille järgi toimub parima või halvima näitaja hindamine ja valimine.

5. Õppeaine kaupa (enesehindamist teostav kandidaat või töötaja; tema kolleegid, juhid, alluvad, erikomisjoni liikmed).

6. Perioodi järgi. Inimest saab hinnata mitte ainult teatud kalendriperioodi, vaid ka organisatsioonis, osakonnas või teatud ametikohal töötamise aja kohta.

Peamine põhimõtteid tõhus hindamine peetakse suunatud töö parandamisele; hoolikas ettevalmistus; konfidentsiaalsus; igakülgne, erapooletu arutelu töö (või testi) tulemuste, inimese äriliste ja isikuomaduste, ametikohale sobivuse ja tulevikuväljavaadete üle; kiituse ja kriitika mõistlik kombinatsioon; kriteeriumide usaldusväärsus ja ühtsus, meetodite usaldusväärsus.

Hindamismeetodid peab vastama organisatsiooni ülesehitusele, personali tegevuse iseloomule, hindamise eesmärkidele, olema lihtne ja arusaadav, võimaldama kvantitatiivsete näitajate kasutamist (optimaalselt 5-6), kombineerima kirjalikke ja suulisi ülesandeid.

Standardne hindamismeetod seisneb selles, et juht täidab spetsiaalse vormi, mis iseloomustab töötaja töö iga aspekti. See meetod on lihtne ja kasutatav, kuid kuna juhi hinnang on alati subjektiivne, võib selle paikapidavuse suurendamiseks ankeedi täita personaliteenindaja, kes esmalt juhiga atesteeritava töö põhjalikult läbi arutab. Selline praktika tagab hinnangute ühtsuse organisatsiooni sees, aitab ületada subjektiivsust, on töötajate poolt hästi aktsepteeritud, kuid nõuab olulisi kulutusi.

Ankeetküsitluse meetod ja võrdlevad küsimustikud V lihtsaim vorm põhineb küsimuste ja kirjelduste kogumil. Hindaja kontrollib iga omadust või jätab tühjaks. Keerulisemas versioonis hinnatakse iga positsiooni skaalal „suurepärane“ kuni „nõrk“ ning üldine sooritushinnang on hinnangute summa. Küsimustiku meetodi variandiks võib olla viimaste täitmine mitte ainult juhi, vaid ka alluva poolt, millele järgneb nende võrdlemine ekspertide grupi poolt, kes moodustavad igakülgse hinnangu äri- ja isikuomadustele.

Sunniviisilise valiku meetod seisneb selles, et eksperdid valivad antud komplektist välja töötajale sobivaima tunnuse (näiteks: seltskondlikkus, töökogemus, planeerimisoskus, isikliku töö korraldus, vaatlus jne).

Kirjeldav meetod hõlmab töötaja tugevate ja nõrkade külgede järjepidevat üksikasjalikku kirjeldust ning seda saab kombineerida eelmisega.

Otsustava olukorra meetod kasutatakse peamiselt tegijate hindamisel, see põhineb töötajate “õige” ja “vale” käitumise kirjeldustel teatud olukordades ning seejärel jagades need kategooriatesse sõltuvalt töö iseloomust. Nendega võrreldakse standardina hinnatava töötaja käitumist.

Käitumise vaatluse skaala meetod põhineb ka tema hinnangul otsustavates olukordades, kuid hõlmab fikseerimist, mitu korda ja kuidas inimene neis käitus.

Käitumusliku hoiaku hindamisskaala meetod hõlmab küsimustiku täitmist, mis sisaldab 6-10 olulisemat ametitunnust, mille on sõnastanud nii hinnatav isik kui ka ekspert 5-6 otsustava olukorra analüüsi põhjal. Ekspert hindab nende tunnuste alusel töötaja kvalifikatsiooni ja annab talle lõpliku hinnangu. Nende hinnangute põhjal koostatakse tulevikuprognoosid.

Hinne komitee meetod on see, et grupis arutatakse inimese tööd. See jagatakse eraldi komponentideks ja hinnatakse igaühe jaoks. Selle tulemusena koostatakse toimingute nimekiri, mis hinnatakse edukaks ja ebaõnnestunuks, mille võrdluse põhjal töötajale või ametikohale esitatavate nõuetega tehakse lõppjäreldus, võttes arvesse saavutuste “hinda”.

Sõltumatute kohtunike meetod on „ristküsitlusel“ põhinev hinnang isikule, mida annavad isikud, kes teda varem ei tundnud (5-7 inimest).

360 kraadi hindamismeetod Koos Asi on selles, et töötajat hindavad kõik, kellega ta töö käigus kokku puutub. Sel juhul täidetakse iga ekspertide taseme üld- ja spetsiifilised vormid. See meetod võib aga olla vastuoluline.

Hindamisintervjuu meetod. KOHTA kuid see toimub suunatud intervjuu vormis, mille käigus testitakse: intelligentsust (kriitilisus, loogilisus, intelligentsus, kujutlusvõime, produktiivsus); motivatsioon (huvid, väärtused, hobid); temperament (püsivus, sihikindlus, enesekontroll, seltskondlikkus, eraldatus, emotsionaalsus); kogemus (haridus, oskused).

Olukorraintervjuu seisneb selles, et taotlejatele pakutakse identsete olukordade kirjeldusi ja seejärel esitatakse küsimusi nende võimaliku tegevuse kohta. Hindamise aluseks on samad põhimõtted, mis eelmisel juhul. Meetodi miinusteks on ettevalmistuse keerukus ja kõrged kulud, olukordade ebauniversaalsus ning organisatsiooni traditsioonidele vastavate reageeringute julgustamine, mis takistab uute ideedega inimeste esilekerkimist.

Olukorra modelleerimise meetod Kõige sagedamini kasutatav hindamiskeskustes muudab hindamise mõistlikumaks ja objektiivsemaks. Tema. seisneb kunstlike, kuid tegelikele lähedaste töötingimuste ja juhtimissituatsioonide loomises (äripaberite valik, intervjueerimine, dokumentide kavandite väljatöötamine jne). Hindamiskriteeriumideks on organiseerimis- ja planeerimisoskus, sihikindlus, paindlikkus, pingetaluvus ja tööstiil.

Rühmaarutelu meetod eeldab, et töötaja on kohustatud osalema probleemi arutelus ja kaitsma oma seisukohta 9-15-liikmelises rühmas. Arutelu salvestatakse lindile ja seejärel hindavad seda spetsialistid - juhtkonnas mitu taset kõrgemal olevad juhid, kuna vahetud juhid kipuvad olema oma alluvate suhtes kallutatud ja andma neile kallutatud hinnanguid ning tippjuhtidel pole selleks põhjust. Samuti saavad nad paremini aru töönõuetest.

Intervjueerimise meetod vastupidine on see, et katsealusel palutakse intervjueerida mitut "töökandidaati" ja otsustada küsimus vastavalt. Selle eesmärk on testida oskust õigesti hinnata ja valida töötajaid.

Töötajate hindamine viiakse sageli läbi spetsiaalsetes "hindamiskeskused" kus nad mitte ainult ei uuri põhjalikult töötajaid ja nende juhtimisoskusi, vaid määravad kindlaks ka koolitusprogrammi nende arendamiseks ja täiustamiseks. Esimest korda loodi sellised keskused Ameerika ettevõttes ATT, et selgitada välja selle organisatsiooni jaoks oluliste inimeste omadused.

Personali hindamiskeskused on spetsiaalsed iseseisvad struktuurid või ettevõtete sees ärilistel alustel korraldatavad ühekordsed üritused. Nad toovad kaasa juhte, praktikuid ja psühholooge, kes suudavad tuvastada käitumise peensusi, mida kõrvalised isikud ei pruugi märgata. Nende osalusel ja eestvedamisel läbib eelvalitud 10-12-liikmeline grupp 2-3 päeva jooksul eriprogrammi alusel testimise. Testid on lähedased reaalsetele olukordadele ja on koostatud nii, et pakkuda saab palju vastusevariante, millest ainult üks on õige.

Igas harjutuses hindavad iga kandidaati mitu inimest eraldi, seejärel arutatakse ühiselt läbi hinded, isiklikud muljed ja antakse üldhinnang.

Kõigepealt tuleb märkida inimese peamised omadused, kes kehtib igale vabale töökohale:

vastutus;
sõltumatus;
soov juhtida;
ettevõte;
vastupidavus stressirohketele olukordadele;
organiseerimisoskused;
võime planeerida.

Iga intervjuu tunnuse kohta esitage oma küsimused. Sellest räägime allpool.

Kuidas teid intervjuul hinnatakse?

Toome näitena põhiküsimused. Niisiis, kuidas kontrollida otsusekindlust kandidaadiga vestlusel:

Saad sa raskustest üle saada;
milline on teie otsus takistuste ilmnemisel: ärge pöörake tähelepanu, jätkake tegutsemist ja saavutate tulemusi, taanduge;
kas sa suudad seda taluda suur hulk ebaõnnestumised;
mida sul vaja on elus ei õnnestunud saavutada ja mis on põhjused.

Vastutuse hindamine:

Kas sa saaksid võtate vastutuse lüüasaamiste, probleemide ja ebaõnnestumiste eest;
kas võtad vastu abi võõralt inimeselt;
kas sa aitasid kedagi, millal see juhtus, kuidas see väljendus;
kas teie töötulemus mõjutas ettevõtte ja selle töötajate edu ning kuidas see seda mõjutas.

Ettevõtlikkuse hindamine:

kas sa saad välja tulla alates raske olukord võitja;
kas võtate ebasoodsates olukordades midagi ette;
milliste takistuste, raskuste, probleemidega pidid oma eelmisel ametikohal kokku puutuma ja kuidas need lahendasid;
Kuidas teil õnnestus oma eelmine töökoht saada?

Kandidaadi iseseisvuse hindamine:

kui sa teenisite oma esimese palga;
kuhu sa raha kulutasid;
kui kaua olete oma vanematest lahus elanud;
Kui kaua olete oma sissetulekust elanud?

Stressikindluse hindamine:

kas sa oled võimeline mingis olukorras otsust teha kui on paaniline ajapuudus, ilmneb ebakindlus, avaldatakse survet;
milliseid tingimusi peaks ettevõte teile edukaks tööks pakkuma;
Kas on mingeid tingimusi, mille korral saate lõpetada ja tuua näiteid.

Taotleja organisatoorsete võimete hindamine:

kuidas te oma hoolealuseid jälgite;
kuidas jagate töötajate kohustusi;
milliste vigade eest saate trahvi, milliste saavutuste eest tasute.

Hinne taktikaline ja strateegiline planeerimine:

kas saate korraga täita mitut ülesannet;
kuidas planeerite oma päeva, aega tööle;
mitu võimalust konkreetse probleemi lahendamiseks teil tavaliselt on;
Saad sa kirjeldada aasta tagasi plaanitut, mis jäi saavutamata;
kes on seotud teie plaanide koostamisega;
mida sa tead ajajuhtimisest?

Hinne juhiomadused:

kas teid on kunagi määratud prefektiks;
Kas teil on võime teisi mõjutada?
milliseid põhiomadusi töötajad sinus hindavad?
Kas hindate oma ülemust ja milliste omaduste poolest;
kolm teie negatiivset omadust, mida teie kolleegid märgivad.

Kuidas kontrollida süsteemne mõtlemine kandidaadiga vestlusel:

Kas teie elus on olnud raskeid olukordi ja kuidas leidsite väljapääsu?
sa tegutsesid intuitiivselt;
kas teil oli lahendusvariante?
Kas olete mõelnud põhjustele, mis selle olukorra põhjustasid?

Kuidas hinnata moraalsed väärtused töötaja vestlusel:

mis võiks teie arvates motiveerida töötajat töölt lahkuma;
mis motiveerib inimest töötama;
miks tasub töötaja kohe vallandada;
Mida arvate, kas ja millistel juhtudel on valetamine õigustatud?

Tähtis: küsimused võivad erineda. Kõik oleneb ettevõttest ja ametikohast, millele taotleja kandideerib.

Analüüsi mõjutavad tegurid

Iga positsioon sisaldab omadusi, ilma milleta ei saa töö tulemusi anda. Näiteks raamatupidaja ametikohale kandideerijate puhul hinnatakse sageli täpsust; Müügijuhil on seltskondlikkus ja suhtlemisoskus; juhatajalt - mõtlemisvõime jne.

Niisiis, millised on peamised tegurid, mida kasutatakse tavakohale kandideeriva kandidaadi hindamisel:

Oskus avaldada arvamust ja ideid alles pärast juhendamist.
Võimalus suhelda klientidega mitte rohkem kui 15 minutit.
Kui tekib probleem, parandage see ise.
Võimalus ülesandeid õigeaegselt täita.
Vajadus saada toetust juhtkonnalt ja kolleegidelt.
Arutage määratud ülesandeid juhtkonnaga.

Kui taotleja valib ülaltoodud tunnuste hulgast need, mis on ettevõtte seisukohast õiged, siis on see vabale ametikohale ideaalne kandidaat.

Pange tähele: ametikohale kandideerijate kaalumisel peaksite pöörama tähelepanu ka vanusele. Kui suure töökogemusega taotleja on reakoosseisus, siis ilmselt puudub tal arenemissoov ning tema ambitsioonid ei sobi kokku reaalsete võimalustega.

Ja milliseid tegureid tuleks juhi ametikohale kandideeriva kandidaadi vestlusel analüüsida:

Teadlikkus nende rolli tähtsust ettevõtte arengus.
Riskiastme ja teabe olulisuse adekvaatne hindamine.
Valmisolek suhelda otse klientide ja töötajatega.
Oskus asju ajada.
Oskus võtta vastutust.
Ettevõtlus.
Võimalus õigeaegselt leida probleemi põhjused ja tagajärjed ning need kõrvaldada.
Oskus hinnata töö kvaliteeti.
Tõhusus ja aktiivsus.
Võime leevendada olukorda ja luua kontakte.
Oskus ebaõnnestumisi tunnistada ja kiiresti tagasi põrkuda.
Kalduvus teha erakordseid otsuseid.
Huvitatud kõigi edu saavutamisest.

Tähtis: juhikohale kandidaati valides tasub arvestada sellega, et vabale kohale ei saa kandideerida inimene, kes ei oska otsuseid langetada, võimu kasutada ja tõhusat suhtlust üles ehitada.

Kuidas hinnata kandidaati vestluse käigus?

Millised on peamised kriteeriumid, mille alusel kandidaati vestlusprotsessi ajal hinnatakse?

Täpsus:

kaebaja saabus vestlusele mõni minut enne kokkulepitud aega;
kandidaat saabus ammu enne vestluse algust;
kaebaja jäi väga hiljaks.

Kandidaadi välimus riie:

riietatud korralikult ja puhtalt;
moekalt riietatud;
lohakalt riides.

Suhtlustegevus:

tavaline aktiivsuse tase;
letargiline, üsna madal aktiivsus;
kandidaat on napisõnaline, vastab küsimustele liiga lühidalt, ei toeta vestlust;
aktiivne, elav, küsib küsimusi, toetab aktiivselt vestlust.

Loetavus, arusaadavus:

tajub küsimusi kiiresti ja annab kohe selged vastused;
üsna loetav, arusaadav;
küsib uuesti, ei saa küsimustest kohe aru;
kandidaat ei saa aru, mille kohta temalt küsitakse, annab teemaväliseid vastuseid, arusaadavuse tase madal.

Tähelepanu: iga värbaja saab luua kandidaadi hindamise kriteeriumid omal äranägemisel ja ettevõtte huvidest lähtuvalt.

Pärast intervjuu lõppu

Pärast vestluse lõppu võrreldakse kandidaadi isikuomadusi ja ametikohta, millele ta kandideerib. Seejärel võetakse tulemused kokku.

Mittestandardsed meetodid

Need meetodid ei ole mõeldud kogenud taotlejatele, kellel on töökogemus. Parem on neid kasutada noorte kandidaatide puhul, kellel puudub praktiline kogemus.

Kollektiivne ülevaade ja kõrged standardid

See kandidaadi iseloomustus pärast vestlust viiakse läbi ühele ametikohale kandideerijate rühmaga. Tavaküsitluse asemel pakub värbaja erinevaid ootamatuid olukordi. Kandidaadid peavad kiiresti navigeerima ja sobivaid valikuid pakkuma.

Tähtis: see meetod paljastab taotleja võime kiiresti mõelda, teha otsuseid, määrata osavuse astet ning oskust töötada meeskonnas ja iseseisvalt.

Värbajad testivad kandidaate sageli "kõrge lati" meetodil. Seda kasutatakse ka kogenud kandidaatide puhul. Sel juhul esitatakse ülemäärane nõue ning koostatakse selge pilt taotlejate isikuomadustest ja oskustest.

Testimine lahinguväljal ja reaktsioonikiirus

Seda tehnikat kasutatakse sageli hilisel valikuperioodil. Taotlejal palutakse võtta töökoht teatud aja jooksul. Nii pannakse proovile tema reaktsioon ja teadmised.

Taotlejale pakutakse erakorralist olukorda. Selle tehnika eesmärk on määrata võime teha õigeid spontaanseid otsuseid.

Intervjuu protokoll

Vestlusprotokoll on dokument, mis kujutab endast hinnangut vabale ametikohale kandideerija kohta. Dokument peab sisaldama üldist teavet, isikuandmeid ja kandidaadi varasemat töökogemust.

Protokolli formaat ei ole reguleeritud, st saab koostada värbaja sõltuvalt ettevõtte eelistustest. Dokument koostatakse eelnevalt ja täidetakse võimalikult üksikasjalikult.

Kogu intervjuu jooksul tehakse protokolli märkmeid ja märgitakse üles olulisemad hetked. Vestluse lõpus teeb värbaja otsuse: kas kandidaat või ta tööle võtta.

Täitmise näide

TÄISNIMI. kandidaat: Kiseleva Ekaterina Andreevna

Vabale ametikohale kandideerimine: müügijuht

Määra intervjuu algusaeg: 9:00

Kandidaadi tegelik saabumise aeg (hilinemisel märkida hilinemise põhjus): 8:30

Esmamulje kandidaadist: korralik välimus, sõbralik

Psühholoogilised omadused, mis aitavad teil edukalt toime tulla töökohustustega ja omandada uusi oskusi: sihikindlus, ettevõtlikkus, võime leida väljapääs keerulisest olukorrast, võime kiiresti teha õigeid otsuseid

Sellel ametikohal töötamisega kokkusobimatud psühholoogilised omadused: puuduvad

Psühholoogilised omadused, mis võimaldavad teil saavutada ühilduvuse tulevase töötajaga seotud kolleegidega ja vastavad organisatsiooni korporatiivsele kultuurile: seltskondlikkus, seltskondlikkus

Psühholoogilised omadused, mis ei sobi kokku ettevõttes töötamisega: puuduvad

Vastavus lisanõuetele: vastab

Aktsepteeri: aktsepteeritud ametikohale

Keeldu:

Kogu intervjuu analüüs

Kõigepealt tuleb välja selgitada, millised kandidaadi omadused on ametikoha jaoks kõige olulisemad. Vestluse käigus protokolli tehtud märkmete põhjal peab värbaja olukorda analüüsima. Samas oleks hea arvestada ka oma muljetega vestlusest kandidaadiga.

Sellest tulenevalt tuleks valida üks sobivaim kandidaat ja teavitada "õnnelikku" ametikohale vastuvõtmisest suuliselt või kirjalikult.

Iga ettevõtte jaoks on väga oluline valida vabale ametikohale sobiv kandidaat, sest sellest sõltub otseselt tema edu. Seetõttu peaksite eelnevalt hoolitsema selle eest, kuidas taotlejat hinnatakse, milliste parameetrite, isikuomaduste, milliseid küsimusi tuleks vestluse käigus esitada ja millistele pisiasjadele tähelepanu pöörata.

Kas te ei leidnud oma küsimusele vastust? Uuri välja, kuidas täpselt oma probleemi lahendada – helista kohe: